1001skazok.ru

Еще в 20–30-х гг. прошлого столетия начался энтузиазм к использованию научного подхода в организации труда и контроля работников. В 50–80-е годы начали возникать модели для испытания разных групп сотрудников, направленные на выявление показателей эффективности их работы. С начала 90-х и по сегодняшний день происходит классификация существующих познаний и формирование свежих методик, помогающих компаниям эффективно оценивать персонал.

Оценка персонала — общее  понятие. Это регулярная либо разовая процедура, в итоге которой по каждому сотруднику (либо по отдельным сотрудникам) принимаются решения:

Повысить в должности (подключить в ресурс выдвижения).
Провести изучение.
Прибавить зарплату (либо поощрить другим методом).
Ротация (перевод в другое отделение, на другую обязанность).
Оставить на текущей должности.
Уволить.
Кроме этого сотрудники получают обратную связь: соображение компании об их работе, просьбы, советы.

В практике крупных международных организаций оценка персонала — обычный, обширно используемый инструмент HR-менеджмента. В наших компаниях — где как. Кто-то ведет оценку и удовлетворен, кто-то — ведет, а итога нет. А приблизительно в 60% организаций, в особенности небольших и средних, вообще не понимают, что это такое и для чего.

Аспекты оценки

Речь в данном случае идет о рабочих, личных, поведенческих и прочих данных, по которым расценивается результативность работы работника. Любой аспект устанавливает то, как должна производиться рабочая функция, чтобы целиком отвечать условиям заказчиков и компании. При подготовке показателей оценки штата необходимо принимать во внимание специфику работы компании, сектор рынка, в котором она действует, задачи и цели оценки — другими словами то, что ожидается от нее получить. Также нужно установить, какие из показателей будут важнейшими.

К примеру, при оценке прямолинейного штата, главным аспектом вполне может быть качество работы: неимение погрешностей, соблюдение стереотипам сервиса, наука, благонадежность, размер работы. Главные условия к выставляемым аспектам:
Достижимость.
Объективность: разработка аспекта ведется для точной должности, а не для человека. Проницаемость: какие конкретно итоги предполагаются от работника.
Соответствие содержанию работы.
Мотивация работника на достижение результатов.
Разборчивость и скованность с самыми важными итогами работы.
Динамичность: дееспособность расти в соответствии с нынешними переменами в компании.

Все аспекты оценки штата как правило делят на 2 группы.

Оценка компетенций. Тогда оцениваются познания и искусства работника, его дееспособность использовать их в практической работе, и действие и собственные качества.
Одним из наиболее действенных способов оценки компетенций считается решение ситуационных задач с учетом особенности той должности, которую занимает либо рассчитывает занять работник.

Оценка эффективности. Она базируется на сопоставлении характеристик работы точного работника с рассчитанными для этого времени работы и должности данными. Для этого до оценки нужно установить хорошо измеримые цели. Действенность работы работника может выражаться, к примеру, в размере реализаций в месяц, в количестве реализованных программ, сумме прибыли либо количестве помещенных сделок. Разработкой показателей оценки как правило занимается эксперт отделения штата вместе с управляющим либо с работниками, которые осуществляют аналогичную деятельность. Это нужно для того, чтобы аспекты были понятны всем участникам оценки и рассматривали точные критерии и содержание работы.